（原標題：剛剛，亞瑪芬體育IPO敲鐘了）

一個超級IPO正式敲鐘了。

北京時間2月1日晚間，始祖鳥母公司亞瑪芬體育（Amer Sports）正式登陸紐交所。這一次，亞瑪芬體育募集13億美元，成為自2023年9月以來全球規(guī)模最大IPO，發(fā)行市值63億美元（約合450億人民幣）。

大家也許對亞瑪芬體育陌生，但它旗下的始祖鳥、薩洛蒙Salomon等品牌正在席卷潮流?；叵?019年初，安踏聯(lián)合方源資本、騰訊等組成的財團正式收購亞瑪芬體育，締造了中國體育用品行業(yè)史上最大的一筆跨國收購。

彈指一揮間，安踏這一筆并購如今成就了一家超級IPO，堪稱經(jīng)典。隨著IPO鐘聲響起，安踏的全球化之路也收獲了重要的里程碑，一個中國公司的全球化樣本躍然眼前。

2024全球最大IPO上了

安踏坐鎮(zhèn)

這是2024年首個赴美上市的明星企業(yè)。

時間回到2019年，隨著一筆重磅收購，本土體育用品巨頭安踏成為亞瑪芬體育的控股股東。五年過去，亞瑪芬體育在美順利IPO，至此安踏集團擁有了兩家在國際資本市場掛牌交易的上市公司更早前的2007年，安踏體育成功在港上市。

這到底是一家怎樣的公司？我們先從頗為獨特的創(chuàng)業(yè)歷程講起：1950年，芬蘭的四個教育組織為了籌集經(jīng)費創(chuàng)辦了一家煙草公司Amer，賺到了巨額利潤。后來幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)，Amer試圖找到其他方向來代替煙草業(yè)務(wù)。

Amer看到了體育用品市場的巨大潛力。1986年，Amer成立了體育部，并在2000年正式完成了集團業(yè)務(wù)重組。隨著新世紀的到來，Amer正式啟用了Amer Sports Corporation新集團名，徹底退出煙草行當，一個新時代開始了。

時至今日，亞瑪芬體育旗下?lián)碛?3個品牌，包括三個最核心的品牌薩洛蒙、威爾勝、始祖鳥，以及頌拓、阿托米克Atomic、Louisville Slugger等，囊括了網(wǎng)球、戶外用品、登山鞋、戶外手表、滑雪裝備等領(lǐng)域的頭部品牌，儼然一個體育帝國。

其中，始祖鳥讓亞瑪芬體育聲名大噪。這個由一位加拿大年輕人創(chuàng)辦的戶外品牌原名Rock Solid，后來更名始祖鳥Arc’teryx，2002年，始祖鳥被阿迪達斯全資收購，歸入Salomon部門。但在阿迪門下，始祖鳥發(fā)展停滯不前。2005年10月，亞瑪芬以4.85億歐元的價格整體買下了阿迪的Salomon部門。

就這樣，始祖鳥從阿迪的“棄子”，成為了亞瑪芬體育版圖的一員，多年后又隨著亞瑪芬輾轉(zhuǎn)到安踏集團可謂三易其主。而在戶外浪潮席卷城市，成為全球都市人群主流生活方式的當下，始祖鳥在這兩年火出了圈。

在安踏執(zhí)掌下，亞瑪芬體育發(fā)展如何？

我們可從招股書略窺一二。2020年-2022年，亞瑪芬體育營收分別為24.46億美元、30.67億美元、35.49億美元；對應(yīng)運營利潤分別為1.25億美元、1.87億美元、5060萬美元。2023年前9個月，其營收為30.53億美元，運營利潤2.43億美元與此形成鮮明對比的是，2019年，亞瑪芬體育還是一家虧損經(jīng)營的公司。

更為重要的，2020年至2023年三季度，亞瑪芬體育大中華區(qū)的收入占比逐年提高，從8.27%增加到19.42%，2023年前三季度，大中華區(qū)為亞瑪芬貢獻營收5.93億美元，同比增長約67.6%。不僅如此，截至2023年6月30日，始祖鳥在大中華區(qū)的會員數(shù)從2018年的1.4萬名猛增到超過150萬名。

伴隨著亞瑪芬體育的IPO鐘聲，安踏集團全球化征程迎來一個重要里程碑?；叵?991年，在遍地制鞋廠的福建晉江，丁世忠給自家鞋廠掛上了“安踏”的名字，第一個提出要做自己的品牌，三十多年間安踏不僅穩(wěn)坐中國第一體育用品寶座，并早已形成了全球化格局

如今，安踏橫跨專業(yè)運動、時尚運動和戶外運動三大體育用品市場賽道，在亞太、歐洲和北美均設(shè)有營運辦公中心，全球員工超過7萬名。除了亞瑪芬體育，安踏還通過收購將FILA、可隆、迪桑特等國際品牌的區(qū)域市場運營權(quán)收入囊中，與走出國門的集團旗下母品牌“安踏”一起，覆蓋了100多個國家超過30億的消費者。

“不做中國的耐克，要做世界的安踏?！倍嗄昵鞍蔡ぜ瘓F董事局主席丁世忠的話言猶在耳，一個龐大的全球化多品牌體育用品企業(yè)版圖躍然眼前。

締造一筆經(jīng)典Buyout

回過頭看，當年安踏收購亞瑪芬體育，至今仍為創(chuàng)投圈津津樂道。

那是2018年年底，安踏集團聯(lián)合方源資本、Lululemon創(chuàng)辦人Chip Wilson的投資公司Anamered Investments及騰訊組成財團，宣布將通過新成立的Mascot Bidco Oy公司，自愿性建議公開現(xiàn)金要約收購亞瑪芬體育所有已發(fā)行及發(fā)行在外的股份。

交易很快完成。次年3月，最終安踏等以371億元完成了收購。當時亞瑪芬體育每股作價40歐元，安踏在其中投資15.43億歐元，占股57.85%，方源資本持股21.4%，Chip Wilson獲得20.65%的股權(quán)，騰訊持股5.63%。

“這是我創(chuàng)業(yè)到今天，所做的分量最重的一次決定。”2019年初，丁世忠發(fā)了一封內(nèi)部信，以這樣的字眼來描述對亞瑪芬體育的收購。這筆交易成為了中國體育用品行業(yè)史上最大的一次跨國收購案。

這被外界看作一場豪賭要知道，截至2018年底安踏的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物總額才92.83億元人民幣。丁世忠的堅定或許來自尋找“下一個FILA”的執(zhí)念，2009年，安踏買下FILA大中華區(qū)運營權(quán)，不僅將其扭虧為盈，還迎來飛速增長，締造了一個中國消費零售企業(yè)成功將國際品牌進行本土化改造的經(jīng)典案例。

或許正是看到了安踏強大的品牌運營能力，國內(nèi)投資人也選擇繼續(xù)押注亞瑪芬。2019年11月，安踏曾以11.98億港元（約合人民幣10.74億元）的價格出售旗下亞瑪芬體育間接股權(quán)的5.2517%，出售對象為超鴻、晉富、紅杉SPV、ZWC以及FountainVest SPV。當時，業(yè)內(nèi)普遍認為這筆交易有助于安踏獲取更多資源和渠道。

可以說，安踏集團的全球化就是從并購開端2009年，當昔日對手李寧大張旗鼓去海外開設(shè)直營店時，丁世忠花了3.2億，悄悄從百麗國際手中買下了FILA大中華區(qū)運營權(quán)，當時安踏表示：“FILA主要走高端運動路線，面向網(wǎng)球、滑雪等細分市場，收購FILA有利于安踏搶占高端運動市場份額?！?/p>

收購后，安踏給FILA調(diào)整了在中國市場的形象定位，專注運動時尚，避開耐克阿迪的純運動受眾群體；另一方面，為避免主品牌親民的價格拉低FILA的檔次，安踏還刻意與FILA保持一定距離，從戰(zhàn)略層面模糊了與FILA的關(guān)系。

后來的故事我們都看到了：收購時FILA在大中華區(qū)的營收虧損超3900萬，安踏憑借強大的運作能力使其營收在2019年超過65億，又在2021年首次超過200億，F(xiàn)ILA一躍成為集團多品牌矩陣中的兩大基石品牌之一。

如今，安踏集團旗下已擁有15個品牌，包括母品牌安踏、可隆、迪桑特、MAIA ACTIVE，亞瑪芬旗下始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝等等，在各個細分領(lǐng)域風生水起，不僅覆蓋了全場景、全人群、全賽道，還不斷滿足消費者差異化和個性化需求這使得安踏集團具備了穿越周期的抗風險能力，也是構(gòu)建起未來中長期增長的底層邏輯。

從2007年上市后的“單一品牌+批發(fā)”模式，到現(xiàn)在的“多品牌+零售”模式，丁世忠毫不掩飾對于多品牌策略的信心：“我們擁有15個品牌，這是我們最大的資產(chǎn)”。這也是安踏的獨特價值所在。

投資圈啟示

一個中國公司全球化樣本

投資圈歷來有一個共識：收購之后，運營能力才是真正的試金石。

特別是對于企業(yè)戰(zhàn)投來說，并購?fù)浅錆M風險的一幕。一位企業(yè)戰(zhàn)投負責人曾向投資界介紹：“并購動作不是最難的，難的是后續(xù)的并購整合，從業(yè)務(wù)融合、財務(wù)融合，到人力融合、文化融合，每一個都是艱巨的任務(wù)?！鄙圆涣羯?，就有可能賠了夫人又折兵更何況是對一家國際化企業(yè)的收購。

通過賦能讓亞瑪芬體育轉(zhuǎn)虧為盈，安踏的全球化運營經(jīng)驗同樣留給創(chuàng)投圈很多思考。

最為直觀的成績，正如前面招股書中提到的，2020年到2022年，亞瑪芬體育的收入從24億美元增加到35億美元，復(fù)合年增長率達20.4%，毛利率從47.0%增至49.7%。

正如投資圈好奇，為什么是安踏？我們也試圖尋找答案。追溯起來，安踏國際化之路已有15年之久，可以總結(jié)為“一個模式+三個能力+三個文化價值”的“一三三”方法論，創(chuàng)造了中國企業(yè)走向全球化的獨特樣本，為世界體育用品行業(yè)的全球化解決方案貢獻了“中國智慧”。

所謂的“一三三”，就是以直面消費者的品牌零售為主要的商業(yè)模式，以“多品牌協(xié)同管理”、“多品牌零售運營”、“全球化資源整合”為三大核心能力，以“消費者為導(dǎo)向”、“高標準對標”、“干部做榜樣”為三大核心文化價值。

2024年1月，丁世忠做了一場年度總結(jié)，正式提到集團的三大核心能力這既是安踏獨有的競爭力，也是實現(xiàn)全球化的重要基礎(chǔ)多品牌協(xié)同管理、多品牌零售運營、全球化資源整合。

這在亞瑪芬體育身上體現(xiàn)的淋漓盡致。首先，安踏集團經(jīng)過一番梳理規(guī)劃，將亞瑪芬業(yè)務(wù)劃分為功能性服飾、山地戶外、球類及拍類運動三大板塊，分別由始祖鳥、薩洛蒙和威爾勝三大核心品牌領(lǐng)銜。各個板塊之間互不干涉，并且有充分的決策自主權(quán)，這種運營模式顯然更能強化細分市場心智，從而創(chuàng)造了差異化競爭；

其次，安踏集團幫助亞瑪芬建立了垂直整合的DTC思維模式，在世界各地拓展自己的零售渠道。截至2023年6月30日，亞瑪芬在全球24個國家擁有200家自有零售店鋪，這個數(shù)量仍在不斷增加中。自有零售店鋪個性化設(shè)計，為消費者創(chuàng)造了身臨其境的消費場景體驗。

第三，“全球中臺”資源共享，為品牌提供關(guān)鍵支持，這個中臺包括但不限于數(shù)字化基建、網(wǎng)絡(luò)安全、基礎(chǔ)創(chuàng)新研發(fā)、原材料采購等。全球化資源整合能力還體現(xiàn)在亞瑪芬管理團隊的重組上安踏為亞瑪芬注入了具有多元化背景和全球品牌領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗的人才團隊。

曾有人認為FILA的成功是偶然的，但正如丁世忠所說，安踏也成功地讓迪桑特、可隆、以及亞瑪芬旗下的品牌都獲得了快速發(fā)展，實現(xiàn)了一個又一個品牌的飛躍。這也讓很多消費者驚呼：“原來這些品牌都是安踏的！”

眼下，出海大潮浩浩蕩蕩，安踏集團無疑是中國公司全球化的最佳研究范本。伴隨著更多成功案例出現(xiàn)，中國公司出海大時代正在翻開新一頁。

免責聲明：信息網(wǎng)轉(zhuǎn)載此文目的在于傳遞更多信息，不代表本站的觀點和立場。文章內(nèi)容僅供參考，不構(gòu)成投資建議。如果您發(fā)現(xiàn)網(wǎng)站上有侵犯您的知識產(chǎn)權(quán)的作品，請與我們?nèi)〉寐?lián)系，我們會及時修改或刪除。

Tags：[db:TAG標簽](1471247)

轉(zhuǎn)載請標注：信息網(wǎng)——剛剛，亞瑪芬體育IPO敲鐘了