（原標(biāo)題：線下精細(xì)化運營是數(shù)字化建設(shè)的前提，小微供應(yīng)鏈企業(yè)需及早具備標(biāo)準(zhǔn)化意識）

小微企業(yè)的管理方式是非常不樂觀的，但是又是合理的。當(dāng)公司的掌舵人在沒有合理管控流程的情況下，其對于公司的整體情況做到了如指掌，肯定是一種非常有效的手段，事無巨細(xì)的管理方式肯定是眾多小微企業(yè)主日常經(jīng)營的常態(tài)；另外基于成本方面的考量，公司的掌舵人也不得不深入各種業(yè)務(wù)場景。

當(dāng)然，這種方式能否稱之為管理，則有待商榷，畢竟這種基于自身行動和非標(biāo)的行為，嚴(yán)格而言，不屬于現(xiàn)代意義上的管理定義范疇。但是我們不得不承認(rèn)，這種方式是很有效的。

很多研究者從風(fēng)險管理的角度闡述小微企業(yè)應(yīng)該在風(fēng)險管理方面投入關(guān)注，但是殊不知正是因為眾多運營、財務(wù)、人力、合規(guī)方面的風(fēng)險無法進(jìn)行有效管控，所以小微企業(yè)主才不得不親力親為，這其實也是一種風(fēng)險管理方式。

有的研究者認(rèn)為要提高公司的風(fēng)險管理意識，這樣將更加有助于業(yè)務(wù)的開展，個人認(rèn)為這種觀點是極其錯誤的，因為本身小微企業(yè)的從業(yè)者在操作方面的非標(biāo)化和隨意性，以及自身學(xué)歷層次和從業(yè)范圍等各種條件所限，導(dǎo)致其對風(fēng)險的認(rèn)知基本上不會存在什么概念。包括企業(yè)主自身而言，識別整體風(fēng)險的能力和素質(zhì)也是極其缺失的。

正因為如此，所以小微企業(yè)的“學(xué)費”基本上特別高，對于各種風(fēng)險的把控、對于業(yè)務(wù)的認(rèn)知、對于市場的變化，總是不得不付出高昂的學(xué)費。盡管他們有的在這個行業(yè)中從業(yè)了多年，積累了很多感性的從業(yè)經(jīng)驗，但是這個市場在當(dāng)前的時代背景下，哪怕發(fā)生一點變化，業(yè)務(wù)有一點額外的調(diào)整，他們就看不懂了。在實際的業(yè)務(wù)承接過程中，勢必就要付出了高昂的代價。

供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)上涉及到的參與主體眾多，以物流公司為例，其作為連接上下游的中間環(huán)節(jié)，在其中發(fā)揮著極其重要的作用，是供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中極其重要的參與主體。據(jù)中國物流與采購聯(lián)合會報告顯示，我國交通運輸、倉儲和郵政業(yè)法人單位近60萬家，個體經(jīng)營戶數(shù)580多萬個，物流相關(guān)市場主體超過600萬。其中超過九成的法人單位屬于中小微企業(yè)。這些物流企業(yè)的生存其實一直處于困局當(dāng)中，這種困局早在2021年就出現(xiàn)端倪。根據(jù)中國物流與采購協(xié)會今年5月份發(fā)布的《中小微物流企業(yè)經(jīng)營狀況調(diào)查報告》稱，2021年度超過一半的被調(diào)查中小微物流企業(yè)出現(xiàn)虧損，近三分之一的企業(yè)利潤基本持平，僅有18.4%的企業(yè)實現(xiàn)盈利。

在生存還是個問題的現(xiàn)狀之下，要求小微企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險管理，或者提升內(nèi)部管理模式，或者通過相關(guān)的管理手段優(yōu)化管理效率等等方案，其實都是不合時宜不接接地氣的書生論斷。

供應(yīng)鏈行業(yè)本身就是一個苦行業(yè)，這種“苦”，很大一部分是因為這個行業(yè)是由眾多中小微企業(yè)通過整合社會資源，從而支撐起中國消費市場這桿大旗的，需要中小微企業(yè)付出極大的“辛苦”。因此，從某種程度上而言，小微供應(yīng)鏈公司作為中國經(jīng)濟(jì)的毛細(xì)血管，其日常運營就是做著整合的工作——這種資源整合的工作，是相當(dāng)不好干的。

整合就需要協(xié)同，之所以協(xié)同，是因為核心資源并非掌握在自己手上，因此這個整合的過程，難度是非常高的，而且具有相當(dāng)高的不確定性。

舉例說明一下。

某小微供應(yīng)鏈公司（以下簡稱A）與某食品生產(chǎn)性企業(yè)（以下簡稱B）合作，負(fù)責(zé)為B配送其經(jīng)銷商的一些訂單。B的經(jīng)銷商或者終端基本上都是很小的個體工商戶，或者夫妻店等形式，可以說占據(jù)了B經(jīng)銷客戶群體的九成以上。

B有一套成型的經(jīng)銷商管理系統(tǒng)，其經(jīng)銷商就是通過該系統(tǒng)進(jìn)行下單，每天的下單量，經(jīng)B統(tǒng)計且確定了庫存足夠之后，就通知A進(jìn)行配送，然后A就通過調(diào)度合適的車輛，將這些貨物配送到指定經(jīng)銷商。

但是現(xiàn)實中有個問題：A是剛通過招標(biāo)的方式進(jìn)入到B所涉及到的配送的區(qū)域的，這個區(qū)域?qū)來說，并沒有熟悉的車輛資源。盡管A有一些自有車輛，但是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足A其他的業(yè)務(wù)，因此調(diào)車到B的配送區(qū)域不現(xiàn)實。

因此對于A而言，只有通過試錯：第一，通過一些市場上的無車承運平臺進(jìn)行調(diào)車；第二，通過一些個人關(guān)系盡快找尋當(dāng)?shù)剀囕v進(jìn)行合作；第三，付出成本先行試運營，然后通過和司機(jī)建立良好關(guān)系，逐漸熟悉當(dāng)?shù)剀囕v市場，做好合作方案的制定準(zhǔn)備。

無論是采用何種方式，其實對于A而言都是無奈之舉，因為缺少長期合作的車輛。長期合作車輛在服務(wù)質(zhì)量、運費成本、溝通銜接等方面都具有極大的優(yōu)勢，但是因為是剛介入到B的業(yè)務(wù)中，所以長期合作車輛是很難獲取的——基于信任關(guān)系、貨源、服務(wù)難度等因素，司機(jī)基本上也有一個磨合期，也不會輕易與A進(jìn)行長期合作。

盡管通過每日的配送，與幾個服務(wù)質(zhì)量較好的司機(jī)會很快建立信任，但是這個周期盡管很短，有可能也會在成本問題上將A拖垮。

因此，目前的中小微供應(yīng)鏈公司，甚至在試錯的階段，就可能倒閉了。即使這個試錯的周期或許是一個月，兩個月。以月計，對于中小微企業(yè)而言，這個成本就承擔(dān)不起，小微企業(yè)就更毋庸置疑了。

我們并不應(yīng)該懷疑蝴蝶的振翅一扇，就將會對小微企業(yè)造成多大的致命傷害。

承接上述，從經(jīng)銷商的角度而言，經(jīng)銷商作為終端客戶，是有一定的話語權(quán)的，其對于B貨物的需求，通過下單的方式實現(xiàn)。經(jīng)銷商的經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)或者說規(guī)范化，基本上不具備，因為本身也是小微企業(yè)、個體工商戶。在這種情況下，B的下單量，也就是貨物需求量，每個經(jīng)銷商平均下來并不會太大，各種需求品相分布并不多。

如果是直接從工廠提貨配送到終端這種形式，那么A最好的方式是提前確定好送貨的終端順序，然后提報給B（A也可以告知司機(jī)，讓其按照決定的線路，讓司機(jī)告知B的裝卸人員按照某順序裝貨），然后B進(jìn)行貨物裝車。

雖然這個過程看起來很簡單，但是從A的角度而言，將涉及到的送貨地點盡量多地串聯(lián)起來，并且車輛盡量滿載，才能降低成本。這顯然是個需要仔細(xì)研究的問題——多經(jīng)銷商的總貨量不一定能滿載該車輛，或者該車輛完全滿載的話，需要額外加車，但是剩余貨量不值得再加一輛車。

遇到這種情況，A的操作是，換合適的車輛盡量整車裝，或者與經(jīng)銷商溝通調(diào)整貨量。

因此，A除了要做好和司機(jī)的協(xié)調(diào)，還要做好和B及其經(jīng)銷商的協(xié)調(diào)，其每天的工作就是在整合這些資源，只是為了將成本降下來。

以上的例子，說明了A所處的市場，每日都在面對著不確定的事項：車輛是否能及時調(diào)度？與司機(jī)的溝通能否同頻？成本能否得到管控？經(jīng)銷商是否能夠完美協(xié)調(diào)？與B的溝通是否能暢通？

另外，還需要處理各種客服類的工作：丟貨、破損、污染的問題，A與司機(jī)的結(jié)算不及時導(dǎo)致的司機(jī)投訴問題，或者是司機(jī)直接“撂挑子”的問題，A與B產(chǎn)生的各種賠付對接核實問題等等。

從產(chǎn)權(quán)的角度，車輛和貨物，都不是A可以直接管理的；經(jīng)銷商，也只能是通過靈活一點的業(yè)務(wù)員進(jìn)行管理。A其實在這個業(yè)務(wù)鏈條中，承擔(dān)了一種“信息+實物”匹配的角色，其實就是一個撮合的角色。因此，信息撮合的角色是A這樣的小微供應(yīng)鏈公司的絕佳定位。

然而線下的這種通過人工撮合的工作場景，需要銜接的環(huán)節(jié)太多，不確定的因素太多，人為的因素占據(jù)了大部分。不但難度很高，而且諸多不確定性的因素其實推高了公司的運營成本（例如一個崗位人員的休假等情況，就有可能中斷實時需要跟進(jìn)的業(yè)務(wù)鏈），在這種情況下，公司是難以騰出精力專門進(jìn)行所謂的風(fēng)險管理或者有意識地進(jìn)行內(nèi)部管理的。況且在這些瑣碎的對接細(xì)節(jié)當(dāng)中，小微供應(yīng)鏈老板也親自上陣，親自跟進(jìn)，所以很難有精力應(yīng)對一些生存之外的不太重要的風(fēng)險管理等工作。

如果在以上的場景中，B和其經(jīng)銷商要求查看整條運輸?shù)能壽E、或者一些溫濕度等必要數(shù)據(jù)（例如B經(jīng)營的一些產(chǎn)品是冷鏈產(chǎn)品，要求較高，為了防止造假，需要了解這些數(shù)據(jù)），A就要進(jìn)行滿足。

• A需要購買一些能夠定位的硬件設(shè)備，放置在車廂中，能夠?qū)崟r監(jiān)控車廂內(nèi)貨物的溫度、濕度、軌跡。且這些硬件廠商在后臺為A開具了賬號，可登錄實時查看這些數(shù)據(jù)，并及時報送給B。
• A的對接人員要對這些設(shè)備進(jìn)行管理，設(shè)備使用、備用、充電、回收、分法給某司機(jī)等情況都要進(jìn)行記錄、跟進(jìn)。
• 這些設(shè)備還需要及時關(guān)注該設(shè)備廠商的續(xù)費情況，否則屆時會導(dǎo)致設(shè)備停用等，耽誤業(yè)務(wù)開展。

總之，這些設(shè)備不但增加了A的支出，管理方面，對于一個小微供應(yīng)鏈企業(yè)而言，

因為沒有較為規(guī)范化的日常流程，我們認(rèn)為這些基本的設(shè)備流轉(zhuǎn)記錄檔案應(yīng)該是非常簡單的，但是對于小微企業(yè)A的實際對接人員而言，就是一件非常有難度的事情。

對于A而言，本身其支撐B這個項目的過程，就是一個勉力維持的過程，對于設(shè)備的管理，更加增加了其所謂的“管理難度”。

在該項目的合作過程中，A看到該項目的利潤還較為客觀，但是日常的這些數(shù)據(jù)報送、設(shè)備管理、數(shù)據(jù)記錄、流轉(zhuǎn)流程等等線下流程的問題確實阻礙了A與B對接的效率。盡管這些工作只是一種數(shù)據(jù)的記錄工作，其實不是嚴(yán)格意義上的信息化，但是確實這是目前很多小微供應(yīng)鏈公司的常態(tài)。

為了更好地服務(wù)B，最終經(jīng)過決策，A決策準(zhǔn)備上一套系統(tǒng)，將這些涉及到的問題試圖通過信息化的方式予以解決。

于是A開始進(jìn)行信息化的開發(fā)工作，尋找了一家業(yè)內(nèi)的三方軟件公司，根據(jù)A的需求（無論是口述還是書面成型的需求文檔）進(jìn)行開發(fā)。該軟件公司有一些成型的模板，在該模板的基礎(chǔ)上進(jìn)行了一些修改。

首先，需要承認(rèn)A的老板具有前瞻性，他們至少認(rèn)為信息化的工作是解決目前工作痛點的一種較好的工具。這一點，對于很多A的其他同行而言，基本上已經(jīng)很超前了。

其次，我們也應(yīng)該看到，A提出來的信息化系統(tǒng)的開發(fā)需求，是否真的比較適合業(yè)務(wù)場景。以A為代表的眾多公司，在信息化準(zhǔn)備上線的前期準(zhǔn)備工作中，在線下流程尚且如此隨意和非標(biāo)的情況下，如何能整理出一套比較符合操作的信息化需求文本？即使這樣的文本比較符合現(xiàn)在的操作場景，但是在大概率上，在實際中的應(yīng)用也是行不通的，因為該信息化的擴(kuò)展性并不強(qiáng)。

再次，A公司要解決的問題，盡管可以通過信息化的手段解決，但是局限于自身內(nèi)部閉環(huán)的系統(tǒng)設(shè)計，大概率是要失敗的，因為A并沒有和B進(jìn)行需求的對接，也就是B是否愿意用A這套系統(tǒng)，這些都是未知數(shù)。如果B的意愿不大，說明B在后期使用A的這套系統(tǒng)，目前來看，概率也不會太大，那么這個系統(tǒng)的可拓展性就不強(qiáng)。該系統(tǒng)如果僅僅解決上述提到的這些問題，付出這么高的系統(tǒng)開發(fā)成本就有些得不償失。還不如直接通過工作人員制作一些表格、文檔記錄等方式，報送一些B需要的信息。

另外，A的老板認(rèn)為一套系統(tǒng)的使用，后期是沒有整體的維護(hù)成本的，或者其根本不知道后續(xù)的維護(hù)是一種什么概念，這可能是目前很多類似于A這樣的公司的通病。他們認(rèn)為，某一種工具用順暢之后，基本上后期就不用再行投入了。這種判斷來自于他們多年只采用人際關(guān)系推進(jìn)工作的直觀經(jīng)驗——人員用熟悉了，基本上很多工作就不需要后期維護(hù)了，即使涉及到維護(hù)，關(guān)系型的管理方式，就會在短時間內(nèi)見效。

信息化的工具在后期是需要維護(hù)的，甚至A的公司內(nèi)部，需要有一個真正能說清楚整體業(yè)務(wù)狀況和各種業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的人員，便于對接技術(shù)運營人員。我們暫時先不管這個人才是否存在（甚至于沒有這類人才會愿意在A公司工作），單是后期運營成本，其實很多類似于A這樣的公司都承受不了。

信息化建設(shè)是一個系統(tǒng)工作，A這樣的小微企業(yè)，其業(yè)務(wù)人員基本上都“不懂業(yè)務(wù)”——他們僅僅知道自己手上具體操作了什么，但是從整體架構(gòu)上，或者從整體邏輯上，他們不會知道這個系統(tǒng)其實是除了他們手上要解決相關(guān)問題，還需要在其他的業(yè)務(wù)、財務(wù)、流程、管控等方面進(jìn)行考量的。否則，這個系統(tǒng)的功能價值將會非常單一。

從以上的舉例和論述來看，我們目前很多類似于A這樣的公司，在發(fā)展的過程中，對于市場上的很熱門的觀點，就會顯得非常崇拜。在當(dāng)前市場的環(huán)境下，小微企業(yè)確實認(rèn)識到了通過數(shù)字化的手段能為企業(yè)的發(fā)展提供很強(qiáng)的助力，但是數(shù)字化戰(zhàn)略的推進(jìn)，一定是要先將自家的線下運營“做好”的，這才是必要的手段。

第一、應(yīng)努力將線下流程標(biāo)準(zhǔn)化。目前對于很多A這樣的公司而言，線下的流

程都是非標(biāo)的，“想怎么干就怎么干”，導(dǎo)致的結(jié)果是，每次的崗位輪換，或者新人上任，都要重新捋一遍；還有一個很大的弊端就是員工很容易“綁架”公司，因為所有的操作信息都掌握在其手中，形成信息壟斷，因此很多公司都是“求著員工干活”。故需要努力形成一套標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程，無論誰都可以按照該流程進(jìn)行操作。

• 努力形成標(biāo)準(zhǔn)化的運營思維。例如對于庫房的管理，要進(jìn)行分區(qū)、分貨位、分設(shè)備進(jìn)行管理的思維，運營人員要對這些涉及到運營的環(huán)節(jié)具備標(biāo)準(zhǔn)化管理思維。當(dāng)然這種管理思維初級階段是比較簡單的，例如對涉及到的叉車設(shè)備、倉庫、庫區(qū)、貨位、托盤等進(jìn)行編號，逐漸建立起來內(nèi)部的一些檔案。

無論后續(xù)是否在信息化方面進(jìn)行投入，這些檔案的建立將有助于工作各環(huán)節(jié)的信息

確認(rèn)，后期如果要建設(shè)信息化，則這些檔案就是信息化建設(shè)中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源。

• 應(yīng)逐漸建立有序承接的工作流轉(zhuǎn)流程。公司是一個整體，需要在各環(huán)節(jié)上與相關(guān)對接人進(jìn)行對接，因此需要將對接的信息通過部門之間反復(fù)溝通后確定下來，并確定信息記錄方式或者形式，然后確定對接方式和周期等。這些流程需要梳理出來，并試行一段時間，反復(fù)調(diào)整，不斷修改，最終直至整條對接環(huán)節(jié)暢通。

這樣做的目的，是將內(nèi)部對接的方式逐漸標(biāo)準(zhǔn)化，其中涉及到的對接方式和對接的

數(shù)據(jù)都要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化呈現(xiàn)。當(dāng)然這種思路也同樣可以運用在與外部客戶的對接過程中。

其實以上所謂“將自家運營方式做好”的三條建議，只是大概地總結(jié)了一下，并不能涵蓋整個內(nèi)部管理的方方面面，而且在實際的運營過程中，遠(yuǎn)不止以上的標(biāo)準(zhǔn)化管理方式。但做到以上三點，也是相當(dāng)不容易的，需要長期的堅持和摸索。

假設(shè)以上的相關(guān)工作有了一定的成效，如果現(xiàn)在開始決定做數(shù)字化的話，才可能取得較為良好的效果：涉及到的產(chǎn)品、設(shè)備、工作流程、對接方式、數(shù)據(jù)要求或者呈現(xiàn)方式等等，都有了一定的“規(guī)矩”，數(shù)字化的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫基本上才可能建立起來，信息化產(chǎn)品才能做到精確“取數(shù)”。

最重要的是，工作中各環(huán)節(jié)的對接人對于流程的理解會更為深刻，而不會單單局限在自己工作范圍內(nèi)的那“一畝三分地”，其提出的信息化開發(fā)需求，可能會比較深刻，柔性程度也可能比較高。

因此，當(dāng)我們重新思考信息化的時候，如果僅僅將其看作是一種工具的話，嚴(yán)格意義上而言是不準(zhǔn)確的。因為信息化看似能夠很及時地解決一些環(huán)節(jié)痛點，降低甚至消除一些中間的不對稱，但是如果不從全盤系統(tǒng)化的角度去考量的話，信息化反而會成為一種負(fù)擔(dān)。因為其在解決一些看得見的問題的時候，反而會衍生出來很多意想不到的問題。

對于小微供應(yīng)鏈企業(yè)而言，線下精細(xì)化的運營，或者說具備精細(xì)化管理的思維并在實踐中不斷嘗試，直至最終形成一種有效的管理方式，是目前很多小微企業(yè)絞盡腦汁應(yīng)該做的事情。我們也很欣喜的看到，很多小微供應(yīng)鏈公司在利潤微薄、抗風(fēng)險能力極弱的情況下，正努力在精細(xì)化管理方面下足功夫。

有的小微供應(yīng)鏈公司在運輸線路排布上盡量縮減車輛，降低運費，或者采用按照運量的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行運費結(jié)算；有的和甲方拼命爭取權(quán)力，降低自身的運營成本；有的通過和其本不直接發(fā)生合同關(guān)系的終端“搞好關(guān)系”，以爭取該終端的訂單在合適的時間進(jìn)行配送，等等方式。雖然這中間涉及到很多很多難以協(xié)調(diào)解決的事情，困難程度很高，但是一旦一個環(huán)節(jié)成本降下來了，對該小微供應(yīng)鏈公司而言，就可以省下一筆大的費用。

基本上傳統(tǒng)的小微供應(yīng)鏈企業(yè)每天的工作，就是在處理這些事情，他們活得并不容易。

但是從另外一個角度而言，這樣的經(jīng)營狀態(tài)注定不是趨勢，線下精細(xì)化的管理方式，對于標(biāo)準(zhǔn)化的線上運營方式而言，肯定精細(xì)化程度還不夠。我們不能否認(rèn)線上累積的涉及到多業(yè)務(wù)場景的大量數(shù)據(jù)將更有助于我們比線下更加了解該業(yè)務(wù)場景，并能對合作方進(jìn)行精準(zhǔn)的分析。

線下場景的標(biāo)準(zhǔn)化運營，將大大減少信息化貿(mào)然投入后，需要付出的線下標(biāo)準(zhǔn)化的必要成本——線下場景沒有標(biāo)準(zhǔn)化，線上的系統(tǒng)化就需要等待，這個成本是非常高的。因此先行進(jìn)行線下標(biāo)準(zhǔn)化的工作，將是非常必要的。

另外，線下標(biāo)準(zhǔn)化之后，對于精細(xì)化的運營將起到一個助推的作用。小微供應(yīng)鏈企業(yè)的精細(xì)化是一個日常必須的工作，不這樣做的話，可能就隨時倒閉。因此如何做到更加精細(xì)化，標(biāo)準(zhǔn)化是一個抓手，而信息化將是最終成果的一種呈現(xiàn)方式。

綜上，只有在線下的工作中植入標(biāo)準(zhǔn)化的思維并進(jìn)行實踐，將有效助推小微供應(yīng)鏈企業(yè)因為“活命”而在日常運營中無時無刻都在進(jìn)行的精細(xì)化，最終如果決策投入信息化的話，這個信息化成功概率將會高一些。而這種先線下后線上的運營思路和數(shù)字化建設(shè)思路，或許才是一個比較合理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的著眼點。

本文系未央網(wǎng)專欄作者:陳虎東 發(fā)表，內(nèi)容屬作者個人觀點，不代表網(wǎng)站觀點，未經(jīng)許可嚴(yán)禁轉(zhuǎn)載，違者必究！

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