（原標題：線下精細化運營是數字化建設的前提，小微供應鏈企業(yè)需及早具備標準化意識）

小微企業(yè)的管理方式是非常不樂觀的，但是又是合理的。當公司的掌舵人在沒有合理管控流程的情況下，其對于公司的整體情況做到了如指掌，肯定是一種非常有效的手段，事無巨細的管理方式肯定是眾多小微企業(yè)主日常經營的常態(tài)；另外基于成本方面的考量，公司的掌舵人也不得不深入各種業(yè)務場景。

當然，這種方式能否稱之為管理，則有待商榷，畢竟這種基于自身行動和非標的行為，嚴格而言，不屬于現代意義上的管理定義范疇。但是我們不得不承認，這種方式是很有效的。

很多研究者從風險管理的角度闡述小微企業(yè)應該在風險管理方面投入關注，但是殊不知正是因為眾多運營、財務、人力、合規(guī)方面的風險無法進行有效管控，所以小微企業(yè)主才不得不親力親為，這其實也是一種風險管理方式。

有的研究者認為要提高公司的風險管理意識，這樣將更加有助于業(yè)務的開展，個人認為這種觀點是極其錯誤的，因為本身小微企業(yè)的從業(yè)者在操作方面的非標化和隨意性，以及自身學歷層次和從業(yè)范圍等各種條件所限，導致其對風險的認知基本上不會存在什么概念。包括企業(yè)主自身而言，識別整體風險的能力和素質也是極其缺失的。

正因為如此，所以小微企業(yè)的“學費”基本上特別高，對于各種風險的把控、對于業(yè)務的認知、對于市場的變化，總是不得不付出高昂的學費。盡管他們有的在這個行業(yè)中從業(yè)了多年，積累了很多感性的從業(yè)經驗，但是這個市場在當前的時代背景下，哪怕發(fā)生一點變化，業(yè)務有一點額外的調整，他們就看不懂了。在實際的業(yè)務承接過程中，勢必就要付出了高昂的代價。

供應鏈各環(huán)節(jié)上涉及到的參與主體眾多，以物流公司為例，其作為連接上下游的中間環(huán)節(jié)，在其中發(fā)揮著極其重要的作用，是供應鏈各環(huán)節(jié)中極其重要的參與主體。據中國物流與采購聯合會報告顯示，我國交通運輸、倉儲和郵政業(yè)法人單位近60萬家，個體經營戶數580多萬個，物流相關市場主體超過600萬。其中超過九成的法人單位屬于中小微企業(yè)。這些物流企業(yè)的生存其實一直處于困局當中，這種困局早在2021年就出現端倪。根據中國物流與采購協(xié)會今年5月份發(fā)布的《中小微物流企業(yè)經營狀況調查報告》稱，2021年度超過一半的被調查中小微物流企業(yè)出現虧損，近三分之一的企業(yè)利潤基本持平，僅有18.4%的企業(yè)實現盈利。

在生存還是個問題的現狀之下，要求小微企業(yè)進行風險管理，或者提升內部管理模式，或者通過相關的管理手段優(yōu)化管理效率等等方案，其實都是不合時宜不接接地氣的書生論斷。

供應鏈行業(yè)本身就是一個苦行業(yè)，這種“苦”，很大一部分是因為這個行業(yè)是由眾多中小微企業(yè)通過整合社會資源，從而支撐起中國消費市場這桿大旗的，需要中小微企業(yè)付出極大的“辛苦”。因此，從某種程度上而言，小微供應鏈公司作為中國經濟的毛細血管，其日常運營就是做著整合的工作——這種資源整合的工作，是相當不好干的。

整合就需要協(xié)同，之所以協(xié)同，是因為核心資源并非掌握在自己手上，因此這個整合的過程，難度是非常高的，而且具有相當高的不確定性。

舉例說明一下。

某小微供應鏈公司（以下簡稱A）與某食品生產性企業(yè)（以下簡稱B）合作，負責為B配送其經銷商的一些訂單。B的經銷商或者終端基本上都是很小的個體工商戶，或者夫妻店等形式，可以說占據了B經銷客戶群體的九成以上。

B有一套成型的經銷商管理系統(tǒng)，其經銷商就是通過該系統(tǒng)進行下單，每天的下單量，經B統(tǒng)計且確定了庫存足夠之后，就通知A進行配送，然后A就通過調度合適的車輛，將這些貨物配送到指定經銷商。

但是現實中有個問題：A是剛通過招標的方式進入到B所涉及到的配送的區(qū)域的，這個區(qū)域對A來說，并沒有熟悉的車輛資源。盡管A有一些自有車輛，但是遠遠不能滿足A其他的業(yè)務，因此調車到B的配送區(qū)域不現實。

因此對于A而言，只有通過試錯：第一，通過一些市場上的無車承運平臺進行調車；第二，通過一些個人關系盡快找尋當地車輛進行合作；第三，付出成本先行試運營，然后通過和司機建立良好關系，逐漸熟悉當地車輛市場，做好合作方案的制定準備。

無論是采用何種方式，其實對于A而言都是無奈之舉，因為缺少長期合作的車輛。長期合作車輛在服務質量、運費成本、溝通銜接等方面都具有極大的優(yōu)勢，但是因為是剛介入到B的業(yè)務中，所以長期合作車輛是很難獲取的——基于信任關系、貨源、服務難度等因素，司機基本上也有一個磨合期，也不會輕易與A進行長期合作。

盡管通過每日的配送，與幾個服務質量較好的司機會很快建立信任，但是這個周期盡管很短，有可能也會在成本問題上將A拖垮。

因此，目前的中小微供應鏈公司，甚至在試錯的階段，就可能倒閉了。即使這個試錯的周期或許是一個月，兩個月。以月計，對于中小微企業(yè)而言，這個成本就承擔不起，小微企業(yè)就更毋庸置疑了。

我們并不應該懷疑蝴蝶的振翅一扇，就將會對小微企業(yè)造成多大的致命傷害。

承接上述，從經銷商的角度而言，經銷商作為終端客戶，是有一定的話語權的，其對于B貨物的需求，通過下單的方式實現。經銷商的經營標準或者說規(guī)范化，基本上不具備，因為本身也是小微企業(yè)、個體工商戶。在這種情況下，B的下單量，也就是貨物需求量，每個經銷商平均下來并不會太大，各種需求品相分布并不多。

如果是直接從工廠提貨配送到終端這種形式，那么A最好的方式是提前確定好送貨的終端順序，然后提報給B（A也可以告知司機，讓其按照決定的線路，讓司機告知B的裝卸人員按照某順序裝貨），然后B進行貨物裝車。

雖然這個過程看起來很簡單，但是從A的角度而言，將涉及到的送貨地點盡量多地串聯起來，并且車輛盡量滿載，才能降低成本。這顯然是個需要仔細研究的問題——多經銷商的總貨量不一定能滿載該車輛，或者該車輛完全滿載的話，需要額外加車，但是剩余貨量不值得再加一輛車。

遇到這種情況，A的操作是，換合適的車輛盡量整車裝，或者與經銷商溝通調整貨量。

因此，A除了要做好和司機的協(xié)調，還要做好和B及其經銷商的協(xié)調，其每天的工作就是在整合這些資源，只是為了將成本降下來。

以上的例子，說明了A所處的市場，每日都在面對著不確定的事項：車輛是否能及時調度？與司機的溝通能否同頻？成本能否得到管控？經銷商是否能夠完美協(xié)調？與B的溝通是否能暢通？

另外，還需要處理各種客服類的工作：丟貨、破損、污染的問題，A與司機的結算不及時導致的司機投訴問題，或者是司機直接“撂挑子”的問題，A與B產生的各種賠付對接核實問題等等。

從產權的角度，車輛和貨物，都不是A可以直接管理的；經銷商，也只能是通過靈活一點的業(yè)務員進行管理。A其實在這個業(yè)務鏈條中，承擔了一種“信息+實物”匹配的角色，其實就是一個撮合的角色。因此，信息撮合的角色是A這樣的小微供應鏈公司的絕佳定位。

然而線下的這種通過人工撮合的工作場景，需要銜接的環(huán)節(jié)太多，不確定的因素太多，人為的因素占據了大部分。不但難度很高，而且諸多不確定性的因素其實推高了公司的運營成本（例如一個崗位人員的休假等情況，就有可能中斷實時需要跟進的業(yè)務鏈），在這種情況下，公司是難以騰出精力專門進行所謂的風險管理或者有意識地進行內部管理的。況且在這些瑣碎的對接細節(jié)當中，小微供應鏈老板也親自上陣，親自跟進，所以很難有精力應對一些生存之外的不太重要的風險管理等工作。

如果在以上的場景中，B和其經銷商要求查看整條運輸的軌跡、或者一些溫濕度等必要數據（例如B經營的一些產品是冷鏈產品，要求較高，為了防止造假，需要了解這些數據），A就要進行滿足。

• A需要購買一些能夠定位的硬件設備，放置在車廂中，能夠實時監(jiān)控車廂內貨物的溫度、濕度、軌跡。且這些硬件廠商在后臺為A開具了賬號，可登錄實時查看這些數據，并及時報送給B。
• A的對接人員要對這些設備進行管理，設備使用、備用、充電、回收、分法給某司機等情況都要進行記錄、跟進。
• 這些設備還需要及時關注該設備廠商的續(xù)費情況，否則屆時會導致設備停用等，耽誤業(yè)務開展。

總之，這些設備不但增加了A的支出，管理方面，對于一個小微供應鏈企業(yè)而言，

因為沒有較為規(guī)范化的日常流程，我們認為這些基本的設備流轉記錄檔案應該是非常簡單的，但是對于小微企業(yè)A的實際對接人員而言，就是一件非常有難度的事情。

對于A而言，本身其支撐B這個項目的過程，就是一個勉力維持的過程，對于設備的管理，更加增加了其所謂的“管理難度”。

在該項目的合作過程中，A看到該項目的利潤還較為客觀，但是日常的這些數據報送、設備管理、數據記錄、流轉流程等等線下流程的問題確實阻礙了A與B對接的效率。盡管這些工作只是一種數據的記錄工作，其實不是嚴格意義上的信息化，但是確實這是目前很多小微供應鏈公司的常態(tài)。

為了更好地服務B，最終經過決策，A決策準備上一套系統(tǒng)，將這些涉及到的問題試圖通過信息化的方式予以解決。

于是A開始進行信息化的開發(fā)工作，尋找了一家業(yè)內的三方軟件公司，根據A的需求（無論是口述還是書面成型的需求文檔）進行開發(fā)。該軟件公司有一些成型的模板，在該模板的基礎上進行了一些修改。

首先，需要承認A的老板具有前瞻性，他們至少認為信息化的工作是解決目前工作痛點的一種較好的工具。這一點，對于很多A的其他同行而言，基本上已經很超前了。

其次，我們也應該看到，A提出來的信息化系統(tǒng)的開發(fā)需求，是否真的比較適合業(yè)務場景。以A為代表的眾多公司，在信息化準備上線的前期準備工作中，在線下流程尚且如此隨意和非標的情況下，如何能整理出一套比較符合操作的信息化需求文本？即使這樣的文本比較符合現在的操作場景，但是在大概率上，在實際中的應用也是行不通的，因為該信息化的擴展性并不強。

再次，A公司要解決的問題，盡管可以通過信息化的手段解決，但是局限于自身內部閉環(huán)的系統(tǒng)設計，大概率是要失敗的，因為A并沒有和B進行需求的對接，也就是B是否愿意用A這套系統(tǒng)，這些都是未知數。如果B的意愿不大，說明B在后期使用A的這套系統(tǒng)，目前來看，概率也不會太大，那么這個系統(tǒng)的可拓展性就不強。該系統(tǒng)如果僅僅解決上述提到的這些問題，付出這么高的系統(tǒng)開發(fā)成本就有些得不償失。還不如直接通過工作人員制作一些表格、文檔記錄等方式，報送一些B需要的信息。

另外，A的老板認為一套系統(tǒng)的使用，后期是沒有整體的維護成本的，或者其根本不知道后續(xù)的維護是一種什么概念，這可能是目前很多類似于A這樣的公司的通病。他們認為，某一種工具用順暢之后，基本上后期就不用再行投入了。這種判斷來自于他們多年只采用人際關系推進工作的直觀經驗——人員用熟悉了，基本上很多工作就不需要后期維護了，即使涉及到維護，關系型的管理方式，就會在短時間內見效。

信息化的工具在后期是需要維護的，甚至A的公司內部，需要有一個真正能說清楚整體業(yè)務狀況和各種業(yè)務細節(jié)的人員，便于對接技術運營人員。我們暫時先不管這個人才是否存在（甚至于沒有這類人才會愿意在A公司工作），單是后期運營成本，其實很多類似于A這樣的公司都承受不了。

信息化建設是一個系統(tǒng)工作，A這樣的小微企業(yè)，其業(yè)務人員基本上都“不懂業(yè)務”——他們僅僅知道自己手上具體操作了什么，但是從整體架構上，或者從整體邏輯上，他們不會知道這個系統(tǒng)其實是除了他們手上要解決相關問題，還需要在其他的業(yè)務、財務、流程、管控等方面進行考量的。否則，這個系統(tǒng)的功能價值將會非常單一。

從以上的舉例和論述來看，我們目前很多類似于A這樣的公司，在發(fā)展的過程中，對于市場上的很熱門的觀點，就會顯得非常崇拜。在當前市場的環(huán)境下，小微企業(yè)確實認識到了通過數字化的手段能為企業(yè)的發(fā)展提供很強的助力，但是數字化戰(zhàn)略的推進，一定是要先將自家的線下運營“做好”的，這才是必要的手段。

第一、應努力將線下流程標準化。目前對于很多A這樣的公司而言，線下的流

程都是非標的，“想怎么干就怎么干”，導致的結果是，每次的崗位輪換，或者新人上任，都要重新捋一遍；還有一個很大的弊端就是員工很容易“綁架”公司，因為所有的操作信息都掌握在其手中，形成信息壟斷，因此很多公司都是“求著員工干活”。故需要努力形成一套標準化的操作流程，無論誰都可以按照該流程進行操作。

• 努力形成標準化的運營思維。例如對于庫房的管理，要進行分區(qū)、分貨位、分設備進行管理的思維，運營人員要對這些涉及到運營的環(huán)節(jié)具備標準化管理思維。當然這種管理思維初級階段是比較簡單的，例如對涉及到的叉車設備、倉庫、庫區(qū)、貨位、托盤等進行編號，逐漸建立起來內部的一些檔案。

無論后續(xù)是否在信息化方面進行投入，這些檔案的建立將有助于工作各環(huán)節(jié)的信息

確認，后期如果要建設信息化，則這些檔案就是信息化建設中的基礎數據來源。

• 應逐漸建立有序承接的工作流轉流程。公司是一個整體，需要在各環(huán)節(jié)上與相關對接人進行對接，因此需要將對接的信息通過部門之間反復溝通后確定下來，并確定信息記錄方式或者形式，然后確定對接方式和周期等。這些流程需要梳理出來，并試行一段時間，反復調整，不斷修改，最終直至整條對接環(huán)節(jié)暢通。

這樣做的目的，是將內部對接的方式逐漸標準化，其中涉及到的對接方式和對接的

數據都要進行標準化呈現。當然這種思路也同樣可以運用在與外部客戶的對接過程中。

其實以上所謂“將自家運營方式做好”的三條建議，只是大概地總結了一下，并不能涵蓋整個內部管理的方方面面，而且在實際的運營過程中，遠不止以上的標準化管理方式。但做到以上三點，也是相當不容易的，需要長期的堅持和摸索。

假設以上的相關工作有了一定的成效，如果現在開始決定做數字化的話，才可能取得較為良好的效果：涉及到的產品、設備、工作流程、對接方式、數據要求或者呈現方式等等，都有了一定的“規(guī)矩”，數字化的基礎數據庫基本上才可能建立起來，信息化產品才能做到精確“取數”。

最重要的是，工作中各環(huán)節(jié)的對接人對于流程的理解會更為深刻，而不會單單局限在自己工作范圍內的那“一畝三分地”，其提出的信息化開發(fā)需求，可能會比較深刻，柔性程度也可能比較高。

因此，當我們重新思考信息化的時候，如果僅僅將其看作是一種工具的話，嚴格意義上而言是不準確的。因為信息化看似能夠很及時地解決一些環(huán)節(jié)痛點，降低甚至消除一些中間的不對稱，但是如果不從全盤系統(tǒng)化的角度去考量的話，信息化反而會成為一種負擔。因為其在解決一些看得見的問題的時候，反而會衍生出來很多意想不到的問題。

對于小微供應鏈企業(yè)而言，線下精細化的運營，或者說具備精細化管理的思維并在實踐中不斷嘗試，直至最終形成一種有效的管理方式，是目前很多小微企業(yè)絞盡腦汁應該做的事情。我們也很欣喜的看到，很多小微供應鏈公司在利潤微薄、抗風險能力極弱的情況下，正努力在精細化管理方面下足功夫。

有的小微供應鏈公司在運輸線路排布上盡量縮減車輛，降低運費，或者采用按照運量的標準進行運費結算；有的和甲方拼命爭取權力，降低自身的運營成本；有的通過和其本不直接發(fā)生合同關系的終端“搞好關系”，以爭取該終端的訂單在合適的時間進行配送，等等方式。雖然這中間涉及到很多很多難以協(xié)調解決的事情，困難程度很高，但是一旦一個環(huán)節(jié)成本降下來了，對該小微供應鏈公司而言，就可以省下一筆大的費用。

基本上傳統(tǒng)的小微供應鏈企業(yè)每天的工作，就是在處理這些事情，他們活得并不容易。

但是從另外一個角度而言，這樣的經營狀態(tài)注定不是趨勢，線下精細化的管理方式，對于標準化的線上運營方式而言，肯定精細化程度還不夠。我們不能否認線上累積的涉及到多業(yè)務場景的大量數據將更有助于我們比線下更加了解該業(yè)務場景，并能對合作方進行精準的分析。

線下場景的標準化運營，將大大減少信息化貿然投入后，需要付出的線下標準化的必要成本——線下場景沒有標準化，線上的系統(tǒng)化就需要等待，這個成本是非常高的。因此先行進行線下標準化的工作，將是非常必要的。

另外，線下標準化之后，對于精細化的運營將起到一個助推的作用。小微供應鏈企業(yè)的精細化是一個日常必須的工作，不這樣做的話，可能就隨時倒閉。因此如何做到更加精細化，標準化是一個抓手，而信息化將是最終成果的一種呈現方式。

綜上，只有在線下的工作中植入標準化的思維并進行實踐，將有效助推小微供應鏈企業(yè)因為“活命”而在日常運營中無時無刻都在進行的精細化，最終如果決策投入信息化的話，這個信息化成功概率將會高一些。而這種先線下后線上的運營思路和數字化建設思路，或許才是一個比較合理的數字化轉型的著眼點。

本文系未央網專欄作者:陳虎東 發(fā)表，內容屬作者個人觀點，不代表網站觀點，未經許可嚴禁轉載，違者必究！

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