（原標題：供應(yīng)鏈企業(yè)對于轉(zhuǎn)型的思考需要冷靜：固守“傳統(tǒng)”不一定是壞事）

目前，對于供應(yīng)鏈這樣的產(chǎn)業(yè)鏈而言，其中涉及到的大量企業(yè)基本上都是小微企業(yè)，他們業(yè)務(wù)數(shù)量少、業(yè)務(wù)復雜度不高、管理和運營模式也比較簡單。對于這些小微企業(yè)而言，數(shù)字化的轉(zhuǎn)型其實是一種不得不進行的“任務(wù)”——產(chǎn)業(yè)協(xié)同本身是個整體的事情，而不是個體意愿的主觀態(tài)度就能決定的，別的參與主體在進行所謂的轉(zhuǎn)型，那么勢必將會傳導到這些小微企業(yè)，倒逼這些小微企業(yè)也要進行所謂的轉(zhuǎn)型，否則將會被淘汰出局。

任何企業(yè)的轉(zhuǎn)型，其實都涉及到成本問題，除非到了不得已，基本上很多企業(yè)都不會選擇轉(zhuǎn)型。

從社會學意義而言，社會穩(wěn)定的前提，在于絕大多數(shù)的個體選擇是一致的，趨利避害是人的本性，群體也不例外。而導致社會變革，推動社會進步的主體，其承受的風險和機會成本都是巨大的。雖說人類都具有冒險的天性，但是擁有這種天性的人群比例，要遠遠小于思穩(wěn)的群體比例。

企業(yè)是具有某一相同目的的人群，通過一定的組織方式構(gòu)建起來的社會組織，企業(yè)的行為和人類社會的群體行為并無二致。當前整個市場變化的速度極快，尤其是隨著終端多樣化的渠道“玩法”增多，導致整個市場的消費態(tài)勢都發(fā)生了變化，因此作為其產(chǎn)業(yè)的后端支撐，供應(yīng)鏈的發(fā)展要想跟上這種節(jié)奏，也勢必要進行大的轉(zhuǎn)變，甚至轉(zhuǎn)型。

終端消費市場的這種“快”帶來的沖擊效應(yīng)，對于傳統(tǒng)的固化的市場發(fā)展模式都是致命的，已經(jīng)遠遠超出了以往任何時代的產(chǎn)業(yè)變革速度。工業(yè)革命之后是電氣革命，然后是信息革命，直到今天的互聯(lián)網(wǎng)革命，產(chǎn)業(yè)變革速度越來越快。產(chǎn)業(yè)鏈中大量的傳統(tǒng)小微供應(yīng)鏈企業(yè)還沒看清楚市場到底變成什么樣子，就已經(jīng)面臨著被淘汰出局的境地。

所以，大量的企業(yè)似乎在一夜之間，就遇到了對于他們決定自身生死的歷史時刻，由此導致的轉(zhuǎn)型意愿相當?shù)?。畢竟，歷史上的產(chǎn)業(yè)革命到來時，留給企業(yè)轉(zhuǎn)型的時間還比較充分，并沒有像今天這樣，快到令人不可思議。

傳統(tǒng)的企業(yè)在一個相當穩(wěn)定的市場中，盈利模式基本上固化了，所以它們認為穩(wěn)定壓倒一切。因為在這種穩(wěn)定的環(huán)境中，盈利渠道也比較穩(wěn)定，變革是涉及到生死可能的，因此為什么要轉(zhuǎn)型呢？

所以，當今傳統(tǒng)企業(yè)的所謂轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上是無法選擇退出：一是因為退出成本太高，二是因為即使退出來，也要以極快的速度融入到這個快速競爭的產(chǎn)業(yè)格局中，面對非生即死的二元選擇。因此，固守，是一種相對來說比較穩(wěn)妥的做法。

另外，很多公司都在喊著輕資產(chǎn)運營，其實這也是視情況而言的，不能一概而論。小微供應(yīng)鏈行業(yè)的輕資產(chǎn)運營基本上不是很現(xiàn)實。例如對于供應(yīng)鏈中鏈條上的各類物流供應(yīng)鏈企業(yè)而言，該類企業(yè)如果沒有倉庫和物流，基本上很難實現(xiàn)對于實體的支撐。即使早些時候，很多人說電商是輕資產(chǎn)運營的，但是電商如果要拓展相關(guān)區(qū)域的業(yè)務(wù)，那么實現(xiàn)最后一公里的最好方式，目前就是在擬開拓的市場租用分選中心倉，否則無法實現(xiàn)從采購端到銷售終端的環(huán)節(jié)打通。對于租倉作為分選中心就是電商的一種必要運營放方式，這種方式是不能夠輕資產(chǎn)運營的。

甚至一些物流企業(yè)，也需要租用同行的倉庫或者借助與同行合作來開拓市場，因為其擬開拓的市場中，合作的同行的服務(wù)水平和積累的資源是比較具有優(yōu)勢的，如果自身進行開發(fā)的話，成本較高，且失敗的可能性很大。而借助于同行的資源，盡管微利或者成本高一些，但是畢竟降低了失敗的可能性。

因此，重資產(chǎn)是供應(yīng)鏈行業(yè)中的必要配套設(shè)施，沒有重資產(chǎn)的支撐，很多實體商品是進入不到消費者手中的。

作為基礎(chǔ)硬件，重資產(chǎn)其實經(jīng)不起反復的轉(zhuǎn)型試錯。

又比如，當某供應(yīng)鏈企業(yè)為了適應(yīng)其配送終端的時效性、貨物批次準確性的要求，經(jīng)過分析，決定上一套倉儲管理軟件，該軟件是通過手持PDA+后臺的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)作為框架的，也就是后臺的數(shù)據(jù)是通過線下的PDA操作進行實時映射的。

那么，在上這套軟件之前，就要對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行規(guī)整，以便于該系統(tǒng)能進行標準化數(shù)據(jù)的抓取。該類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)涉及到不同倉庫的編碼、貨位數(shù)據(jù)標準化編號、庫區(qū)劃分編碼、托盤編碼、所有產(chǎn)品的條碼收集歸檔等等。進行這類工作的目的，就是為了能夠?qū)⑺械木€下操作場景進行標準化的數(shù)據(jù)定義，這對于系統(tǒng)來說，是一項必要的前期工作。

因之前傳統(tǒng)的操作方式，對于這些操作涉及到的場景并未有數(shù)據(jù)化的概念，故而這項工作相當于對傳統(tǒng)的操作進行了一個標準化的規(guī)定。即使進行這樣的一個數(shù)據(jù)歸類定義的工作，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈企業(yè)就要經(jīng)歷一個很艱難的過程，因為傳統(tǒng)的線下操作被改變了，之前的操作是隨意的，現(xiàn)在就要按照這些數(shù)據(jù)歸類形成的標準嚴格執(zhí)行，操作習慣被打亂了。

后期系統(tǒng)上線的話，也是需要標準化的操作的：出入庫、分揀、盤點、調(diào)撥、退貨等等環(huán)節(jié)，都要標準化，也就是根據(jù)線上操作規(guī)則“立規(guī)矩”。暫時先不談小微供應(yīng)鏈企業(yè)是否能支撐該系統(tǒng)的開發(fā)，即使是這些規(guī)矩的訂立，也需要一個很長的過程，需要強有力和高效的管理方式，才有可能推行下去。適應(yīng)新規(guī)矩的周期，其實是非常長的，而且對于長期隨意性操作的工作人員而言，抵觸肯定存在。

那么，對于銷售終端而言，除非是全終端渠道的要貨需要該供應(yīng)鏈企業(yè)全部提供精確的供應(yīng)（例如批次要求精確），如果是一兩個終端渠道這樣要求的話，該供應(yīng)鏈企業(yè)是沒有意愿進行系統(tǒng)開投入的——通過溝通就能解決，或者通過招聘幾個人專職服務(wù)具有這樣要求的終端是較為穩(wěn)妥的。而通過訂立“新規(guī)矩”導致的管理不善和試錯成本，則極有可能將該供應(yīng)鏈公司拖垮。

這種情況在新消費品牌行業(yè)中特別突出。新消費品牌目前有很多是資本催生的早產(chǎn)兒，攪動市場的勢頭剛開始很猛烈。畢竟傳播的手段多樣，流量的獲取方式眾多，有時候確實如浪潮涌動，很快就占領(lǐng)了市場。但是我們要認識到，品牌傳播和后端支撐是兩回事，況且新消費品牌沒有什么文化積淀、缺失歷史底蘊，且有的所謂新品牌更加追求“快速致富”，因此后端的供應(yīng)鏈企業(yè)不能因為該品牌成為了其客戶，其體量看起來一時無兩，就決定快速地按照該品牌的要求進行所謂的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。有可能其數(shù)字化還未見成效的時候，該新消費品牌就在市場中倏忽不見了——這種情況在生鮮電商行業(yè)是極為普遍的，造成了眾多生鮮行業(yè)的合作物流供應(yīng)鏈企業(yè)被生生拖垮。

小微供應(yīng)鏈公司固守目前的傳統(tǒng)，不是一件壞事情，因為其機會成本低，因此這種固守是合理的；當然從另外一個角度而言，不進行這種轉(zhuǎn)型的試錯，小微供應(yīng)鏈企業(yè)只不過“死”的慢一些而已。

這就是當前小微供應(yīng)鏈企業(yè)面臨的艱難抉擇：不轉(zhuǎn)型一定會死，轉(zhuǎn)型可能死得更快一些。

本文系未央網(wǎng)專欄作者:陳虎東 發(fā)表，內(nèi)容屬作者個人觀點，不代表網(wǎng)站觀點，未經(jīng)許可嚴禁轉(zhuǎn)載，違者必究！

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