（原標題：從供應鏈集成管理角度，透視小微供應鏈企業(yè)傳統(tǒng)運營模式的不可持續(xù)性）

傳統(tǒng)供應鏈小微企業(yè)是單向度發(fā)展的，即參與到整體供應鏈鏈條環(huán)節(jié)中的程度并不深，他們躬耕于自己的一畝三分地，通過與甲方客戶的關系型，運營著很小的一塊業(yè)務；他們嘔心瀝血、兢兢業(yè)業(yè)地維護著甲方，生怕甲方的一個負責人“發(fā)脾氣”，最終將業(yè)務就給到了別的公司（或者在實際的對接過程中故意“使絆子”）；他們的作業(yè)過程非常隨意，標準化的運作對于他們來說基本上是沒有必要的“胡鬧”；他們對整條供應鏈的變革都在抵觸，自身抗風險能力的低弱，決定了他們必須要采用保守的方式進行“抗變”，以免自己的那點業(yè)務受損......

當前互聯(lián)網(wǎng)在零售、支付、出行、娛樂、硬件設備等行業(yè)攻城略地的時候，供應鏈行業(yè)相比較而言，其發(fā)展還是非常滯后的。小微供應鏈企業(yè)雖然占據(jù)了供應鏈市場的絕大部分份額，但是其傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的影子還是較為濃重：其仍然具有產(chǎn)生于計劃經(jīng)濟時期物資流通的一些特點；以手工作業(yè)為主，在單一的業(yè)務環(huán)節(jié)中進行操作；服務局限于某一個特定的區(qū)域；以人員投入為主的所謂“人工操作”模式作為業(yè)務運營的主要工具模式；非標準化的操作理念和隨意性的操作習慣等等落后的方式，已經(jīng)嚴重制約行業(yè)的發(fā)展。眾多傳統(tǒng)的小微供應鏈企業(yè)在面對互聯(lián)網(wǎng)技術給其他各行各業(yè)帶來的巨變時，顯得手足無措，在很大程度上，有的小微供應鏈企業(yè)甚至都不清楚這個市場到底發(fā)生了什么。

如果一個供應鏈企業(yè)符合以上所提及的一些特點，那么這個供應鏈公司基本上都可定性為傳統(tǒng)供應鏈公司。而我們也觀察到，即使在當前互聯(lián)網(wǎng)技術在各行業(yè)大力賦能的時候，這些傳統(tǒng)的供應鏈公司似乎成為了被互聯(lián)網(wǎng)工具遺忘的江湖。當我們在談論信息化或者數(shù)字化的時候，小微供應鏈公司通過互聯(lián)網(wǎng)技術的成功賦能案例，可謂少之又少。

當然，我們所說的數(shù)字技術，在供應鏈行業(yè)的應用，其實只是現(xiàn)代供應鏈的必要要素之一，另外的要素，還包括基于合同所產(chǎn)生的增值服務潛力、基于客戶需求所產(chǎn)生的能夠以柔性運營為特點的快速轉變方式、基于內(nèi)部管理流程所包含的即時信息反饋和流程協(xié)同、基于外部供應鏈市場變化所應具備的快速協(xié)同跟進能力等等。這些要素對于現(xiàn)代供應鏈企業(yè)而言，需要一個很長的過程進行探索、體會、實施，目前的小微供應鏈企業(yè)基本上對于這些要素，哪怕是其中的一項要素，都不具備。

傳統(tǒng)供應鏈企業(yè)的協(xié)同存在很大的困難，即使基于信息化這個元素來進行協(xié)同，在實際中其實也存在非常大的困難，因為這個信息本身也處于隨時變動的不確定環(huán)境中。從這點而言，信息化的建設，一定是一個系統(tǒng)性的工程——不僅要在線上進行整條鏈條的流程銜接重塑，還要對線下的人員操作流程進行重新規(guī)整和調(diào)配。否則，即使線上對于信息的獲取部門，都能在某一個環(huán)節(jié)被觸發(fā)之后同時收到觸發(fā)后的反饋信息，但是因為這個信息只要是是處于隨時變動的狀態(tài)中，那么就會導致線下的時效性和操作流程發(fā)生極大的變化，且要經(jīng)歷一個比較長的時間才能與線上的信息進行匹配。

所以這也解釋了為什么供應鏈行業(yè)的信息化建設如此艱難，即使很多小微企業(yè)上了信息化系統(tǒng)，最終也是無疾而終，線下的業(yè)務場景并不能被信息化有效支撐起來，反而讓一線的操作員工覺得信息化增加了他們的工作量，認為其并非是一種比較好的工具。

如果我們?nèi)耘f從協(xié)同的角度來考量目前的小微供應鏈市場，我們會發(fā)現(xiàn)基本上這個市場不存在什么現(xiàn)代化的協(xié)同方式，而是對于某項流程的反復人工溝通，這種溝通雖然也是為了將多方協(xié)同的內(nèi)容趨于一致性，但是這種協(xié)同導致的時效性，則是極弱的，或者我們可以將這種溝通看作是一種責任的“必然推諉”。

協(xié)同本質(zhì)上就是一種重要的供應鏈管理的方式之一，根據(jù)相關學者的定義，供應鏈管理的目的是通過提高整個供應鏈活動的效率，取得竟爭優(yōu)勢。物流是供應鏈中不同事物綜合的過程。如果要把整個供應鏈運作得像一個整體一樣，整個物流過程必須作為一個統(tǒng)一過程來運作。從供應鏈的角度，這將導致合作和所有整條供應鏈的制造、存貨、運輸、選址等一系列活動的有序安排。

然而，目前供應鏈的市場，還遠沒有達到以上所說的“有序”。有序其實在很大程度上，都需要一種“集成”的思想予以通盤考量。

供應鏈管理是一種集成的思想，需要顧及整體鏈條上的所有環(huán)節(jié)，當然這里所說的“顧及”，并非是要在實際的業(yè)務場景中實際參與到別的自身不涉及到的環(huán)節(jié)中，而是需要通過觀念上的協(xié)同思想，考慮清楚自身的業(yè)務在整體的環(huán)節(jié)中扮演一個什么樣的角色、需要一種什么樣的定位、進行一種什么樣的控制和執(zhí)行。

因此，供應鏈就是一種需要整體進行協(xié)作的思想，如果自身只是在自己的一畝三分地上埋頭苦干，而不在觀念和流程上進行全方面的思維提升，這個供應鏈鏈條基本上就不會高效。

小微供應鏈企業(yè)目前就處于這種狀態(tài)，他們在自己的業(yè)務范圍內(nèi)進行操作，對于非自身業(yè)務范圍的情況，基本上不會試圖參與，也不會考慮。

例如當小微供應鏈企業(yè)和甲方達成合作意向的時候，乙方為甲方指定的合作終端送貨，如果小微供應鏈企業(yè)和甲方的合同中規(guī)定的結算依據(jù)，是按照到岸數(shù)量（也就是出庫數(shù)量）進行結算，那么小微供應鏈公司基本上除了和甲方的合作終端進行日常的行程、時效性等情況進行溝通，其他方面如貨物漏裝、破損等影響甲方終端的情況，小微供應鏈公司則不會和甲方終端產(chǎn)生明確的交集。在這種情況下，小微供應鏈公司對于甲方終端根據(jù)市場情況做出的貨量需求，重視程度就不高，從而影響了甲方終端的銷售。在這一點上，甲方終端只能是將情況反饋給甲方，然后甲方再反饋給小微供應鏈公司，從而增加了溝通的成本，甲方終端銷售的時效性就會受到很大影響。

因此，如果小微供應鏈公司和甲方的合同中規(guī)定的是按照到岸數(shù)量進行結算的，這樣小微供應鏈公司就是一對一的關系，即只對甲方負責，甲方終端就是一個參考性質(zhì)的存在。

那么，如果小微供應鏈公司和甲方簽訂的合同中，規(guī)定的結算方式是按照驗收數(shù)量（也就是甲方終端的實收數(shù)量）進行結算，那么，小微供應鏈公司勢必就會和甲方終端發(fā)生聯(lián)系，這樣就迫使小微供應鏈公司特別注意甲方終端的收貨情況，畢竟這關系到小微供應鏈企業(yè)的收入，也使得小微供應鏈公司對于到貨的數(shù)量和質(zhì)量，以及溝通的有效性特別重視。

如果小微供應鏈公司和甲方的合同中規(guī)定的是按照驗收數(shù)量結算的，這樣小微供應鏈公司就是一對多的關系，即不僅要對甲方負責，還要對甲方的終端負責。

首先，小微供應鏈公司的服務能力有限，難以承受大范圍的客戶對接，只要小微供應鏈公司和客戶終端發(fā)生關系，我們可以將這些眾多的終端看成是小微供應鏈公司的客戶，那么小微供應鏈公司的服務對接能力是跟不上的。

另外，目前市場上供應鏈的價格，基本上是相對透明的，同質(zhì)化的壓價競爭導致小微供應鏈的利潤空間極小，而和眾多的終端進行對接的成本是非常高的，小微供應鏈公司低下的服務能力，決定了其并沒有動力進行這種“一對多”的合同簽署。

甲方的終端與甲方的關系也是合作關系，終端作為銷售方，合作的客戶不僅僅是局限于一個甲方的。眾多的終端其實都有一套自己的管理流程，那么自然不同的終端涉及到的要求自然是多種多樣、彼此不一的。因此，甲方和終端的對接溝通，也是一塊非常重要的工作，因為這關系到甲方的銷售。當甲方這塊對接內(nèi)容通過合同的方式，間接地轉移給小微供應鏈企業(yè)的時候，小微供應鏈企業(yè)基本無法應付；而且，甲方不同終端的不同管理流程，決定了不同終端極有可能對小微供應鏈企業(yè)的服務吹毛求疵，甚至有時候需要看甲方終端或者采購員的“心情”。這樣不但降低了小微供應鏈企業(yè)的利潤，而且影響了甲方的銷售。

從以上這點可以看出，看似甲方有銷售量的任務，但是與小微供應鏈企業(yè)的結算上限，就是小微供應鏈企業(yè)的全部貨物到岸量被甲方終端全部驗收，甲方也是希望做到這一點的。邏輯上，甲方也并不愿意小微供應鏈企業(yè)的送貨被部分拒收，因為這影響了其的銷售量任務。但是從目前市場的情況來看，甲方要降低成本，一方面要壓小微供應鏈企業(yè)，一方面要提高市場銷量，這樣其利潤點會高一些。那么在這種情況下，對于小微供應鏈企業(yè)而言，就要充分考慮其自身管理能力、與終端的協(xié)調(diào)能力和整體鏈條的高效性，而不能只是在自己的“一畝三分地”上面固守一隅——自己的一畝三分地即使做得再好，利潤空間已經(jīng)非常小了，甚至沒什么利潤空間。而只有將眼光擴散開來，著重在操作管理、流程管理、終端場景熟悉、銜接流程效率等方面進行整體考量和細化操作，才有可能將利潤空間擴展。

目前，很多小微供應鏈企業(yè)一是沒有能力進行供應鏈鏈條中的各項環(huán)節(jié)的涉及，二是并不具備各項環(huán)節(jié)應該集成管理的思想。雖然這也是由于當前的市場現(xiàn)狀和自身的服務能力造成的，客觀的原因占據(jù)了主因，但是無論如何，都是這種傳統(tǒng)模式不可持續(xù)的一種表現(xiàn)。各自局限于“一畝三分地”的運營思維，在很大程度上不僅需要小微供應鏈企業(yè)自身進行改變，更需要整體的行業(yè)具有打破這種狀態(tài)的認知——總而言之，目前小微供應鏈企業(yè)的這種操作模式已經(jīng)非常傳統(tǒng)了，不具備可持續(xù)性發(fā)展的動能，已到了不得不轉型的地步了。

本文系未央網(wǎng)專欄作者:陳虎東 發(fā)表，內(nèi)容屬作者個人觀點，不代表網(wǎng)站觀點，未經(jīng)許可嚴禁轉載，違者必究！

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