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毛利率相差近20個(gè)百分點(diǎn)!每日優(yōu)鮮與叮咚買菜沒有可比性
網(wǎng)絡(luò)整理 2024-04-22(原標(biāo)題:毛利率相差近20個(gè)百分點(diǎn)!每日優(yōu)鮮與叮咚買菜沒有可比性)
同為前置倉模式,自營與加盟差距有多大?
加盟模式下的每日優(yōu)鮮毛利率常年在10%以下,甚至為負(fù);而叮咚買菜的自營模式毛利率卻逐步攀升至20%以上,在最新財(cái)報(bào)中更是達(dá)到了30%以上。若以2021年前三季度的真實(shí)毛利率論,二者相差近20個(gè)百分點(diǎn)。
前置倉是不是“長坡”未有公論,但每日優(yōu)鮮一定不是“厚雪”,叮咚買菜會(huì)是嗎?
去年此刻,每日優(yōu)鮮與叮咚買菜開始走向不同的結(jié)局。
2021 年 8 月,梁昌霖在臨時(shí)召開的一場(chǎng)戰(zhàn)略會(huì)上宣布:公司戰(zhàn)略調(diào)整為 “效率優(yōu)先,兼顧規(guī)?!?,他直言公司想要活下去,首先的問題是要從資本輸血變成自我造血。
而在1個(gè)多月前上市敲鐘之時(shí),梁昌霖依然堅(jiān)持“規(guī)模論”,他說:“叮咚買菜并不想成為一家“小而美”的公司,所以盈利并不是叮咚買菜目前的首要追求,下一步,公司還會(huì)進(jìn)一步的擴(kuò)張、追求更大的規(guī)模?!?/p>
然而,2021年后半年,一系列外部環(huán)境、事件讓資本對(duì)中概股的態(tài)度發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變,軍人出身的梁昌霖嗅到了危險(xiǎn)的氣味及時(shí)調(diào)整了戰(zhàn)略,而事實(shí)上他的老對(duì)手、少年天才徐正也表現(xiàn)出了對(duì)盈利的渴望。
在2021年3季度財(cái)報(bào)電話會(huì)上,徐正曾表示:未來公司將有序按照城市維度,實(shí)現(xiàn)履約利潤的盈利,整個(gè)前置倉業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營性現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正。
同賽道的兩家公司,幾乎同時(shí)有了追求盈利的想法,但結(jié)局卻完全不同。
每日優(yōu)鮮的財(cái)報(bào)靜止于2021年三季度,最終于今年7月以一個(gè)很不體面的方式落幕,而叮咚買菜則在2022年第二季度實(shí)現(xiàn)盈利:不按美國通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則(Non-GAAP),叮咚買菜2022年第二季度凈利潤為2060萬元,2021年同期凈虧損17.285億元。
電話會(huì)上梁昌霖在今年二季度財(cái)報(bào)會(huì)議上指出,公司有信心在今年期末實(shí)現(xiàn)全面盈利。
雖然盈利,但叮咚買菜依然面臨諸多爭議。
譬如疫情的助攻,在疫情影響最嚴(yán)重的2020一季度和2022二季度,叮咚買菜毛利率大增,后疫情時(shí)代,叮咚買菜的毛利率能否保持下去、是否還有增長空間?
再者,此次財(cái)報(bào)叮咚買菜并未披露訂單及用戶數(shù)據(jù),而這兩則數(shù)據(jù)恰恰是衡量互聯(lián)網(wǎng)公司成長能力的重要指標(biāo),未公布的原因是什么?
當(dāng)然最重要的還是每日優(yōu)鮮的影響。
此前盒馬 CEO 侯毅關(guān)于前置倉的一則觀點(diǎn)在業(yè)內(nèi)廣泛傳播,侯毅認(rèn)為,前置倉存在“客單價(jià)上不去”、“損耗率下不來”、“毛利率不保證”三個(gè)痛點(diǎn)。
每日優(yōu)鮮不體面的落幕,成為了侯毅觀點(diǎn)的佐證,輿論的質(zhì)疑聲從每日優(yōu)鮮本身蔓延至前置倉模式,市場(chǎng)無法預(yù)測(cè)堅(jiān)持前置倉的叮咚買菜會(huì)不會(huì)成為下一個(gè)每日優(yōu)鮮。
但就讀懂君看來,兩家公司并不具備可比性,核心原因是加盟與自營兩個(gè)模式的區(qū)別。
加盟模式,企業(yè)向加盟商供貨鏈路短,易擴(kuò)張,由此每日優(yōu)鮮選擇加盟模式的邏輯便很好理解——以增長換融資,然后燒錢燒死對(duì)手,贏者通吃。
過去的十幾年里,這個(gè)邏輯是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)默認(rèn)的鐵律,京東、滴滴、美團(tuán)等巨頭都是這么燒出來的,但每日優(yōu)鮮所處的時(shí)代和賽道明顯不一樣,上有巨頭、中有同行、下有商超,燒成巨頭變得十分艱難,長此以往必然“瑕難掩瑜”。
進(jìn)而,加盟模式的缺點(diǎn)就成了每日優(yōu)鮮的催命符。
首先,品牌對(duì)加盟商的掌控力一定比自營門店弱,這就導(dǎo)致每日優(yōu)鮮的商品力不如盒馬、叮咚買菜;更重要的是加盟模式的毛利率要比自營低得多。
事實(shí)上,即使同一家企業(yè)的自營、加盟兩種模式的毛利率也是天差地別,這一點(diǎn)可以從每日優(yōu)鮮和叮咚買菜“異父異母的異性兄弟”百果園身上看出一些端倪,在同樣的供應(yīng)鏈下,百果園2021年自營門店的毛利率約是加盟門店的3倍。
加盟模式下的每日優(yōu)鮮毛利率常年在10%以下,這種毛利率水平,很容易讓公司長期陷入虧損,而實(shí)際上每日優(yōu)鮮的毛利率更低。
普華永道和獨(dú)立第三方德勤聯(lián)合發(fā)現(xiàn),每日優(yōu)鮮的次日達(dá)業(yè)務(wù)存在與供應(yīng)商違規(guī)交易的情況。這使得它在2021年的前三個(gè)季度分別虛增了1.56億、2.56億以及2.63億的收入。若扣除這部分虛增的收入,每日優(yōu)鮮2021年前三季度的真實(shí)毛利率為負(fù)值。若以2021年前三季度的真實(shí)毛利率論,每日優(yōu)鮮落后叮咚買菜約20個(gè)百分點(diǎn)。
而叮咚買菜的自營模式毛利率則整體呈穩(wěn)健趨勢(shì),攀升到20%后進(jìn)一步增加至30%以上。
前置倉是不是“長坡”尚有爭議,但毛利率不足10%甚至為負(fù)值的每日優(yōu)鮮絕不是“厚雪”,每日優(yōu)鮮也曾想擺脫這種現(xiàn)狀,有資料顯示:2020年每日優(yōu)鮮90%以上的前置倉都是加盟店,而其2021年計(jì)劃采用前置倉自營模式,并于2021年10月前將自營店數(shù)量占比提高至90%。
如果每日優(yōu)鮮轉(zhuǎn)型自營成功,今天每日優(yōu)鮮可能是另外一個(gè)故事,從其2021年前三季度的毛利率上看,每日優(yōu)鮮的轉(zhuǎn)型并未成功,甚至有可能并未進(jìn)行。
當(dāng)然,自營模式的缺點(diǎn)很明顯——傷錢。自營店中人員數(shù)量更多、倉儲(chǔ)成本與水電成本較高,對(duì)于叮咚買菜而言,其堅(jiān)持自營模式是在做“難而正確的事”,并且它正努力讓自己變成更厚的“雪”。
比如叮咚買菜把大量資源投入在了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上,除了全國一千多個(gè)前置倉和 60 個(gè)城市分揀中心,叮咚還開設(shè)了 10 個(gè)食品研發(fā)加工工廠,注重品控和研發(fā);簽署了近 120 家種植基地,探索產(chǎn)地直采與訂單農(nóng)業(yè);建立自營農(nóng)場(chǎng)供菜......
這一系列的舉措和自營模式形成飛輪效應(yīng),逐漸將叮咚買菜的毛利率壘高,最終實(shí)現(xiàn)了季度盈利。
但挑戰(zhàn)依然存在。
叮咚買菜的盈利是以減緩擴(kuò)張甚至降低規(guī)模為前提,其盈利不是由于規(guī)模效應(yīng),而是精細(xì)化運(yùn)營,但這條路基本已經(jīng)走到了極致,據(jù)《晚點(diǎn) LatePost》,叮咚買菜控制成本涉及到方方面面,大到嚴(yán)格限制員工人數(shù)、站長去找房東談降租金,小到水電費(fèi)開支、打包袋使用量,甚至一個(gè)燈泡壞了、一塊地磚破損,公司都希望員工能自己解決,而不是找人維修。
此外,雖然整體盈利,但叮咚買菜的盈利一定是區(qū)域性、結(jié)構(gòu)化的,當(dāng)前這套商業(yè)模型和服務(wù)能力在未來能夠適應(yīng)多少個(gè)城市?在低線城市是否適用?這是決定叮咚買菜天花板的一件事,畢竟如果只是單純追求盈利,在地鐵口擺個(gè)小攤一定比做一個(gè)叮咚買菜容易,正如梁昌霖所述,“叮咚買菜并不想成為一家小而美的公司?!?/p>
路漫漫其兮遠(yuǎn)。
作者手記:關(guān)于叮咚買菜的一點(diǎn)預(yù)測(cè)
當(dāng)前,梁昌霖要做的證明叮咚買菜、前置倉可以盈利,但當(dāng)前盈利未必是其真正的目標(biāo)。
學(xué)過小學(xué)乘法的都知道,A*B%=C,C的大小不僅與B有關(guān),更與基數(shù)A有關(guān),把A和B同時(shí)做大,C才能大,當(dāng)前叮咚買菜的基本盤A不夠大,即使能把凈利率B做大,凈利潤C(jī)也不會(huì)特別大。
且在梁昌霖往期發(fā)言可以看出,他對(duì)當(dāng)前的資本環(huán)境有十分清晰的認(rèn)知,“燒錢換增長,增長換融資”的時(shí)代過去了,叮咚買菜要繼續(xù)獲得資本支持,就需要證明前置倉是“長坡”、叮咚買菜是“厚雪”,離開資本這根拐杖也能活下去、跑起來。
所以,讀懂君認(rèn)為,盈利對(duì)于叮咚買菜而言是階段性目標(biāo),這個(gè)目標(biāo)是服務(wù)于長期戰(zhàn)略,長期戰(zhàn)略是什么呢?融資、規(guī)模、擴(kuò)張、規(guī)?;?。
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